控股30家公司，投資建設六大產業(yè)園區(qū)，昭示著華人集團董事局主席鄺遠平先生擁有非同一般的傳奇創(chuàng)業(yè)經歷。

　　作為澳大利亞知名僑領，他對海歸回國創(chuàng)業(yè)的酸甜苦辣深有感觸：“我自己就是過來人，所以企業(yè)發(fā)展壯大后，我毫不猶豫地投資了3億元，建造起中國***為僑服務的產業(yè)園——武漢中國光谷的為僑服務產業(yè)園，希望能幫助更多海歸圓創(chuàng)業(yè)夢想。”

　　資本與實業(yè)兩條腿走路

　　僑報：華人集團業(yè)務橫跨多個領域，在經濟形勢波動較大的當下，會不會分散企業(yè)力量？

　　鄺遠平：我們在整合資源上有自己的新模式，而不是只將業(yè)務面鋪得很廣，從而缺乏質量保證。我們目前主要是金融與實業(yè)“兩翼并舉”。在金融服務業(yè)務方面，根據企業(yè)發(fā)展周期，我們向前或向后延伸，開發(fā)關聯(lián)性金融服務產品。企業(yè)發(fā)展初期，我們可以不要股權，只提供擔保；當企業(yè)做大了，我們可以提供從注入資金到上市服務等一條龍服務，所以我們的目標是成為“中國成長型企業(yè)金融服務***佳提供商”。

　　在實業(yè)方面，我們不走建廠、辦廠的傳統(tǒng)路子，而是注重差異化戰(zhàn)略，突出整合資源的優(yōu)勢。比如我們在西安主導投資一個項目，工廠、生產線、工人都是現成的，由于我們掌握了原有產能1.5-2倍的訂單量，所以我們僅僅輸入資金、訂單，包括尖端技術和科學管理，這家公司就取得了巨大成功。這種整合模式效果非常好，比較符合當前國家推進經濟結構調整和產業(yè)轉型的方向，可以進行復制和推廣。

　　僑報：實體加資本的運作模式優(yōu)勢在何處？

　　鄺遠平：實體加資本運作模式就好比是兩條腿在走路，比一條腿走得更快。在資本運作與實體產業(yè)之間，我們圍繞為中國成長型企業(yè)服務這個課題，既抓硬件服務，更抓軟件服務，既抓金融服務，也抓智力支持，一直在追求一種上下游相互依托、產業(yè)鏈相互交叉的新思路。

　　園區(qū)創(chuàng)業(yè)降低海歸風險

　　僑報：你認為目前海歸***人才回國創(chuàng)業(yè)發(fā)展的瓶頸在哪里？

　　鄺遠平：隨著國內就業(yè)環(huán)境的改變，海歸創(chuàng)業(yè)雖熱情不減，卻常常遭到水土不服。盡管能享受諸多優(yōu)惠政策，但海歸人才普遍面臨對國內市場不熟悉和對國內管理法規(guī)不甚了解等問題。尤其是創(chuàng)業(yè)初期，融資、市場開發(fā)、企業(yè)管理等方面的壓力可能將海歸逼入“絕路”。

　　創(chuàng)業(yè)之初，我有朋友在收購當時號稱“軍工***股”的上市公司松遼汽車。松遼汽車是遼寧沈陽一家有著4000多名職工的老國企轉制企業(yè)。2001年，松遼汽車與福特汽車的重組陷入僵局，在當時看來，這是一次參與重組的天賜良機。我們當時創(chuàng)立的炎黃文化以億元資本，受讓松遼企業(yè)集團89%的股權，成為松遼汽車的實際***大股東，我也成為董事長。但重組的工作并不順利，***終因未獲有關部門批準而失敗告終。為了全公司4000多名職工和廣大股民著想，我們將股權轉讓，1億元的投資，以590萬元賣出，而實際收到的轉讓資金僅50萬元。我們損失慘重，可謂遇到人生的“滑鐵盧”。

　　正是因為這些經歷，我對海外歸國人才創(chuàng)業(yè)的艱難處境深有體會。企業(yè)發(fā)展壯大后，我果斷決定，投資3億元在武漢創(chuàng)建一個專門為華僑華人回國創(chuàng)業(yè)的服務平臺——“為僑服務產業(yè)園”。這個產業(yè)園不僅是海歸們實現事業(yè)夢想的大舞臺，還能擔當起“家”的作用，讓創(chuàng)業(yè)者感受到關愛。為此，我和我的團隊力爭讓產業(yè)園的硬件和軟件服務都達到世界***水平。同時，我們還準備參與開辦一所華人商學院，致力于培養(yǎng)企業(yè)家和支持大學生創(chuàng)業(yè)。

　　我們***初決定投資建設武漢為僑服務產業(yè)園，是為配合華僑華人創(chuàng)業(yè)投資洽談會項目的落地。園區(qū)立足于建設僑企、僑商、僑資三位一體平臺，將“降低華僑歸國創(chuàng)業(yè)水土不服風險，幫助華僑歸國創(chuàng)業(yè)順利孵化成長”作為發(fā)展目標。

　　園區(qū)目前已成為武漢市歸國華僑聯(lián)合會的創(chuàng)新基地，也是中國***集研、學、產、展、銷、服務為一體的專注于為華僑華人服務的產業(yè)綜合體。

　　國企改革不徹底將阻礙發(fā)展

　　僑報：在創(chuàng)業(yè)前你曾擔任知名國企高管，并帶領企業(yè)起死回生。你認為一些國有企業(yè)從輝煌走向沒落的關鍵因素是什么？目前國有企業(yè)在轉型發(fā)展中存在那些瓶頸？

　　鄺遠平：目前，一些國有企業(yè)經過管理體制改革，雖然解決了體制方面的一些關鍵問題，在管理思想和管理方法實現了質的飛躍，與國外先進的現代企業(yè)管理差距逐漸縮小，但依然存在不少問題。

　　首先，部分國有企業(yè)沒有完全沖破計劃經濟體制下形成的管理理念的束縛，缺乏明確的經營管理理念。其次，缺乏現代管理意識。重視金融資本，忽視人力資本；重視人際關系，輕視信息網絡和現代化的科技手段；重視職工的政治思想和道德品質的培養(yǎng)提高，忽視職工科學文化素質的教育培訓等現象較為普遍。第三，國有企業(yè)過于注重實踐形成的經驗，憑感覺行事。這不僅導致了許多重大的決策失誤，使企業(yè)蒙受了嚴重的損失，而且也直接影響著企業(yè)的經濟效益和管理水平的提高。

　　國有企業(yè)很難處理好所有權、經營權、職工利益三者間的關系，同時國有企業(yè)領導層的隨意調動性和長期守崗不動也是普遍現象，這些都是阻礙國有企業(yè)全球化發(fā)展的重要因素。

　　教會兒子“撒錢”

　　僑報：許多企業(yè)家都選擇將子女送到國外學習，你認為出國留學對企業(yè)家二代的成長有何利弊？

　　鄺遠平：我認為二代企業(yè)家接受國際化教育是未來大趨勢，企業(yè)家需要國際視野。我的兒子18歲時我就讓他獨自一人遠赴英國求學，他在英國三年里我從沒去看過他。后來他到澳大利亞攻讀碩士學位，一待就是五年，五年間他每月的生活費被嚴格控制在2000澳幣以下，這只相當于國內一個月2000元人民幣生活費的標準，其中還包括房租、伙食費等，跟不少當地普通大學生相比還略顯“寒酸”。即使這樣，他想拿到這份生活費也不容易，我要求他每月初必須拿出詳細計劃，如何用好這2000元。月末還要寫總結報告，說明這些錢是否按照“預算”使用。現在看來，把他送出去的選擇是對的。跟同齡人相比，他得到了鍛煉，人脈廣了，視野也開闊多了。

　　僑報：以創(chuàng)一代的角度來看，你認為該不該讓二代***？如何讓二代去***？

　　鄺遠平：士農工商，在我國傳統(tǒng)思想中，商一直居末。當商人商業(yè)得不到尊重，就會出現兩種情況。一是掙了錢的人不再繼續(xù)投資，哪里會出現百年企業(yè)？另一種是父母不鼓勵孩子經商，要求他們去考公務員。因此對于許多“富二代”而言，經商未必是***佳選擇。我涉獵過多種社會角色，當過兵，在政府機關工作過，做過國企高管，也當過上市公司董事長，***后定格在“民營企業(yè)家”。就我個人經歷而言，我認為當民營企業(yè)家其實***能激發(fā)個人的創(chuàng)造性。

　　對于***問題，我覺得還是從孩子的意愿出發(fā)。我的兒子很喜歡目前的工作，這份“喜歡”偶然中存在著必然。他讀初中時我正擔任上市公司董事長，我?guī)麉⒂^了公司，員工對我畢恭畢敬的態(tài)度，讓他印象很深，開始思考什么是成就感，那時他立志成為一名企業(yè)家。企業(yè)家的培養(yǎng)是一個漫長過程，需要從小培養(yǎng)。在我看來有能力比有錢更重要。如果家里有錢但你沒能力，也會守不住，怎么守江山才是問題核心。我的兒子是不是富二代真不好說，因為我常跟他說，我有錢跟你沒任何關系。我的錢不一定會留給兒子，可能交給職業(yè)經理人打理，也可能捐給公益事業(yè)。

　　我鼓勵兒子掙錢，同時也要求他“撒錢”。他20歲時通過出售自己建的社交網站賺到了3千英鎊，折合人民幣3萬元左右。當時我鼓勵他把錢“花掉”，他用這筆錢在他的出生地——重慶市李市鎮(zhèn)兩岔村修了一條“幸福路”。只要從事公益活動，比如資助貧困學生，我每次都帶上他，讓他懂得生活的不易，同時耳濡目染、激發(fā)善心，引導他追求孔子倡導的 “仁者愛人”的精神境界，樹立正確的人生觀和世界觀。他沒讓我失望，公司經營得不錯，還被選為湖北省青聯(lián)委員。

　　我希望孩子能明白，金錢能做比享樂更重要的事——回報生你養(yǎng)你的土地。